Selasa malam, lewat jam tujuh, sebuah video pendek tentang politik kantor lewat di beranda saya. Seorang pembuat konten yang menulis dengan nama akun Juliet duduk di kursi kantor berkemeja putih, dan di keterangan unggahannya ia menyusun lima kebiasaan orang yang naik cepat di tempat kerja. Dalam dua belas jam, unggahan itu mengumpulkan 475 tanda suka dan 12 komentar. Dua angka lain lebih menarik: 155 kali disimpan, 154 kali dibagikan.
Simpanan hampir menyamai tanda suka. Itu bukan pola konten hiburan. Itu pola konten yang orang rasa perlu dibaca ulang diam-diam, tanpa jejak di kolom komentar.
Isi daftarnya, kalau saya ringkas: jangan terlihat panik di depan orang, buat atasan Anda tidak pernah tertangkap tak siap, dekati orang yang pendapatnya benar-benar dipakai, ramah tanpa membuka seluruh hidup pribadi, dan jangan pernah menjadi sumber kabar. Tidak ada yang baru di situ. Nasihat semacam itu sudah diedarkan di lorong kantor dan di warung kopi belakang gedung sejak lama. Yang jarang terjadi adalah menuliskannya.
Yang membuat saya berhenti menggulir bukan daftarnya, melainkan diamnya 155 orang itu.
Bagian satuDua kurikulum di satu kantor
Setiap kantor pemerintah menjalankan dua kurikulum sekaligus.
Kurikulum pertama tertulis. Isinya peraturan, prosedur, standar kompetensi, angka kredit, sasaran kinerja, sertifikat pelatihan. Kurikulum ini diajarkan di latsar, di bimbingan teknis, di pelatihan kepemimpinan. Ia bisa diaudit dan bisa dipertanggungjawabkan.
Kurikulum kedua tidak pernah ditulis, tidak pernah dijadwalkan, dan tidak ada modulnya. Isinya: kepada siapa sebuah usulan sebaiknya dibicarakan lebih dulu sebelum masuk rapat; kapan sebaiknya diam meski Anda benar; siapa yang kalau ikut mengangguk membuat urusan menjadi lancar. Inilah yang orang sebut politik kantor, biasanya dengan nada merendahkan, dan biasanya oleh orang yang sudah menguasainya.
Ketimpangan antara dua kurikulum itu yang menjelaskan kenapa 155 orang menyimpan unggahan tadi. Mereka menguasai kurikulum pertama. Mereka mengerjakan bahan, menyusun laporan, lembur di masa tahapan. Lalu mereka melihat orang lain naik dan tidak paham apa yang tertinggal.
Dalam literatur manajemen, kemampuan ini punya nama dan alat ukur. Ferris dkk. (2005) menyebutnya political skill dan memecahnya menjadi empat: ketajaman membaca situasi sosial, kemampuan memengaruhi tanpa menekan, kemampuan membangun jaringan, dan ketulusan yang tampak. Unsur keempat itu sering disalahpahami sebagai anjuran berpura-pura. Pfeffer (2010) lebih blak-blakan: kinerja saja jarang cukup, karena penilaian atas kinerja Anda selalu melewati orang lain.
Orang paling rajin jarang menang. Yang menang biasanya orang yang paham bagaimana ruangan itu sebetulnya bekerja.
Bagian duaBagan organisasi bukan peta kekuasaan
Bagan organisasi memberi tahu Anda siapa yang punya jabatan. Ia tidak memberi tahu siapa yang pendapatnya menggerakkan keputusan.
Krackhardt (1990) menunjukkan sesuatu yang tidak nyaman lewat penelitiannya di sebuah perusahaan kecil: orang yang paling akurat memetakan siapa berteman dengan siapa dinilai lebih berkuasa oleh rekan-rekannya, terlepas dari posisi formalnya. Yang menentukan bukan pusat jaringan, melainkan ketepatan membaca jaringan. Granovetter (1973) menambah satu lapis lagi. Kabar penting, termasuk kabar tentang peluang, lebih sering datang dari kenalan yang jauh daripada dari lingkaran terdekat, karena lingkaran terdekat sudah tahu apa yang Anda tahu.
Terjemahannya untuk kantor kita cukup sederhana. Orang yang menyiapkan bahan rapat pimpinan sering lebih menentukan arah pembahasan daripada beberapa pejabat yang hadir di rapat itu. Analis kepegawaian yang paham riwayat setiap berkas kadang lebih berpengaruh atas nasib sebuah usulan daripada eselon yang menandatanganinya. Hubungan itu perlu dibangun jauh sebelum Anda memerlukan apa pun dari mereka, karena kalau Anda datang hanya saat butuh, itu terbaca.
Bagian tigaPolitik kantor dan harga sebuah ketenangan
Nasihat pertama di daftar itu yang paling sering diulang dan paling jarang diperiksa: jangan biarkan orang melihat Anda panik. Orang membaca ketenangan sebagai kendali. Dalam rapat yang memanas, orang yang menjaga nada bicaranya sering terdengar lebih senior daripada orang yang argumennya lebih kuat.
Bagian deskriptifnya benar. Goffman (1959) sudah lama menjelaskan bahwa kita semua mengelola kesan di panggung depan, dan kantor adalah panggung depan yang paling melelahkan. Persoalannya muncul ketika deskripsi itu naik pangkat menjadi resep hidup.
Hochschild (1983) menamai biayanya: kerja emosional. Menampilkan perasaan yang bukan perasaan Anda, terus-menerus, delapan jam sehari, adalah pekerjaan tambahan yang tidak pernah masuk sasaran kinerja siapa pun. Han (2015) menambahkan lapisan yang lebih tajam untuk masa kita: yang membuat orang tumbang hari ini bukan tekanan dari atasan, melainkan tuntutan yang ia bebankan pada dirinya sendiri untuk selalu tampak mampu.
Jadi saya akan menuliskannya dengan lebih hati-hati daripada video itu. Jaga ketenangan di ruang rapat, karena di situ ketenangan memang bagian dari pekerjaan. Tetapi harus ada satu ruangan lain, dan satu orang lain, tempat Anda berhenti berakting. Kalau tidak ada, yang Anda bangun bukan kewibawaan. Yang Anda bangun jadwal menuju tumbang, dan itu selalu datang di tahapan yang paling sibuk.
Bagian empatMelindungi pimpinan dari kejutan bukan menjilat
Nasihat kedua yang paling mudah disalahartikan: buat atasan Anda tampak baik, dengan sengaja.
Kalimat itu berbau menjilat. Praktiknya bisa sangat berbeda. Menjilat memuji orangnya. Kerja staf yang baik menjaga keputusannya. Bedanya kelihatan dari isi map yang Anda serahkan.
- Memuji arahan pimpinan di grup.
- Menyimpan masalah karena tidak ingin merusak suasana.
- Menyampaikan kabar buruk setelah kabar itu sudah jadi masalah orang lain.
- Menyampaikan kabar buruk paling awal dan paling lengkap.
- Menyiapkan tiga pertanyaan tersulit beserta jawabannya sebelum rapat.
- Memastikan tidak ada angka di bahan yang tidak bisa dipertahankan.
Keduanya menghasilkan pimpinan yang tampak siap. Hanya satu yang menghasilkan keputusan yang benar. Di lembaga penyelenggara pemilu, bedanya bukan urusan gaya kerja. Angka yang tidak bisa dipertahankan di rapat internal adalah angka yang akan diperkarakan di ruang lain, dan pada titik itu ia bukan lagi soal karier siapa pun.
Bagian limaDiam yang membuat orang dipercaya
Dua nasihat terakhir di daftar itu bersaudara: ramah tetapi jangan menceritakan seluruh hidup pribadi Anda, dan jangan pernah menjadi sumber kabar.
Orang yang tahu banyak biasanya justru orang yang paling sedikit bicara. Bukan karena ia irit, tetapi karena informasi hanya mengalir ke orang yang tidak meneruskannya. Ini berlaku di kantor mana pun, dan berlaku berlipat di lembaga yang memegang data tahapan, hasil verifikasi, dan berkas kepegawaian orang lain.
Di situ, kerahasiaan berpindah kategori. Ia berhenti jadi taktik karier dan menjadi kewajiban etik. Seorang pegawai yang meneruskan kabar setengah matang tentang rekapitulasi ke grup keluarga tidak sedang kalah dalam politik kantor. Ia sedang menciptakan risiko bagi lembaganya. Bedanya penting: yang pertama merugikan dirinya, yang kedua merugikan kepercayaan publik yang dibangun bertahun-tahun.
Ramah dan terbuka sepenuhnya bukan hal yang sama. Anda bisa menanyakan kabar anak seseorang, mengingat tanggal ulang tahunnya, membantunya saat lembur, tanpa menjadikan ruang kerja tempat penampungan keluhan yang tak pernah selesai.
Bagian enamTiga uji sebelum taktik jadi manipulasi
Semua yang saya tulis di atas bisa dipakai untuk hal buruk. Kemampuan membaca ruangan adalah alat, dan alat tidak punya moral. Karena itu saya memakai tiga uji, dan saya menyarankan Anda memakainya juga sebelum menjalankan taktik apa pun yang terasa cerdas.
Sebagian besar taktik yang buruk gugur di uji ketiga. Kalau Anda sedang menyusun kalimat untuk menutupi caranya, jawaban atas uji pertama sebenarnya sudah ada.
PenutupYang seharusnya dikerjakan institusi
Sejauh ini saya menulis untuk perorangan. Tetapi ada pertanyaan yang lebih berat, dan itu tertuju kepada kami yang mengurus sumber daya manusia.
Kalau kurikulum kedua menentukan siapa yang naik, dan kurikulum itu hanya bisa dipelajari lewat kedekatan dengan orang yang sudah di dalam, maka lembaga kita sedang mewarisi keuntungan, bukan menyeleksi kemampuan. Yang paling dirugikan bisa diduga: pegawai baru, pegawai dari satuan kerja jauh, pegawai yang tidak punya kenalan di ibu kota provinsi, dan pegawai yang pulang cepat karena ada yang menunggu di rumah.
Ada tiga hal yang bisa dikerjakan tanpa menunggu perubahan regulasi. Kriteria promosi ditulis dan diumumkan, bukan diketahui belakangan. Notula rapat dan bahan pengambilan keputusan dibuka kepada pelaksana, supaya membaca peta tidak lagi menjadi hak istimewa. Pendampingan diberikan lintas satuan kerja, bukan hanya kepada orang yang kebetulan sekamar dengan pejabat di perjalanan dinas.
Politik kantor tidak akan hilang dari organisasi mana pun. Yang bisa diubah adalah apakah aturannya rahasia atau terbuka. Selama ia rahasia, ia menguntungkan orang yang sama terus-menerus. Begitu ia terbuka, ia berhenti menjadi keistimewaan dan mulai menjadi keterampilan yang bisa dipelajari siapa saja.
Itu pekerjaan yang lebih lama daripada satu siklus pemilu. Tetapi ia bisa dimulai dari satu rapat, dengan satu pertanyaan yang jarang diajukan: siapa yang tidak ada di ruangan ini, padahal keputusan hari ini mengenai dirinya?
Bandung, 30 Juli 2026